「転職を考えている」と言われた開発部長 ― 衛生要因と動機づけ要因
あなたは従業員250名のソフトウェア開発会社の開発部長で、部下8名のチームを率いている。入社8か月目の中途採用エンジニアF（32歳）から、1on1の場で「転職を考えている」と打ち明けられた。チームの残業は月平均45時間で全社平均の25時間を大きく上回り、有給取得率は20%にとどまる。Fは入社以来3つの案件を担当したが、いずれも詳細設計書どおりに実装する作業で、顧客との打合せには一度も参加していない。あなたはこの3か月、四半期目標の進捗確認の面談しかできておらず、キャリアの話をしていない。Fの人事評価は「B（期待どおり）」で、等級は同期と横並び、給与は市場水準より1割ほど低い。人事部は「給与を上げれば離職は防げる」と主張している。F本人は「評価に不満はないが、このままで成長できるのか分からない」と話し、具体的な不満は多くを語らない。チームにはFより3年先輩のリーダー候補Gがおり、案件の割り振りはGが決めている。Fは来月から新案件にアサインされる予定で、その設計はGが担当する。
1. Fの離職意向の原因を二要因理論（動機づけ要因・衛生要因）で整理し、優先的に手を打つべき点を述べよ。
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1. 衛生要因（不満を生むが、満たしても動機づけにはならない）
- 残業月45時間（全社平均25時間）、有給取得率20%
- 給与が市場水準より約1割低い
- 等級が同期と横並び → これらは「不満の種」であり、解消しても「成長したい」という欲求は満たされない。
2. 動機づけ要因（満たされれば動機が上がる）
- 達成感：詳細設計書どおりの実装のみで、設計・顧客折衝という裁量ある仕事がない
- 承認：3か月間、進捗確認以外のフィードバックがない
- 仕事自体・成長：顧客接点ゼロ、キャリアの見通しを語られていない
- 責任：案件の割り振りはGが握っており、Fに役割の拡大がない → Fの発言「成長できるのか分からない」は動機づけ要因の欠如と完全に一致する。
3. 主因の特定 主因は動機づけ要因の欠如。衛生要因は不満の背景ではあるが、本人が「評価に不満はない」と述べている以上、給与だけでは説明できない。
4. 優先順位 ① 来月の新案件で、部分設計と顧客打合せ同席を役割として明示的に渡す（裁量と成長の実感） ② 隔週30分の1on1を再開し、承認とフィードバックを継続的に行う ③ 残業45時間は上限規制の原則上限（月45時間）に匹敵する水準であり、健康リスクと法令対応の両面から是正する。ただしこれは「土台の修復」であり、単独では離職を止めない。
2. 人事部の「給与を上げれば離職は防げる」という案を評価し、3か月以内に実行するアクションを提案せよ。
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1. 人事案の評価
- 給与は衛生要因であり、引き上げても不満は下がるが動機づけは上がらない。Fの不満の中心が「成長実感の欠如」である以上、単独では解決しない。
- 同期横並び・等級据え置きのまま特定個人だけ昇給させると、**相対的公平（エクイティ理論）**を損ない、Gを含む他のメンバーの不満を新たに生む。
- とはいえ市場水準との1割の乖離は放置すると再離職リスクになるため、個人への特別昇給ではなく、役割・等級の見直しとセットで処理するのが筋。
2. 3か月アクション
| 時期 | アクション | 担当 |
|---|---|---|
| 今週 | Fと二者面談。新案件で「顧客打合せ同席」「基本設計の一部担当」を役割として明文化。等級見直しの可能性を伝える | 部長 |
| 2週間後 | 案件割り振りをGと棚卸しし、Fの役割拡大をG合意のうえ決定 | 部長・G |
| 毎週 | 隔週30分の1on1を固定。話題は進捗ではなく「何を決めたか・何を学んだか」 | 部長 |
| 1か月後 | チームの残業を月30時間以下にするためのタスク平準化。有給を月1日必ず取得する運用 | 部長 |
| 3か月後 | 新案件での成果と成長を評価し、等級・報酬の見直しを人事に申請 | 部長・人事 |
3. 判断の型 離職防止を「金で買う」のではなく、「役割の拡大」と「報酬の適正化」をパッケージで提示する。Fが本当に求めているのは、この会社で成長できるという見通しである。