Mecanizados Ibi: VAN, financiación de la inversión y fondo de maniobra
Mecanizados Ibi es una pyme de mecanizado de precisión para automoción y menaje. Factura 2,4 millones de euros, compra el 55 % de esa cifra en materiales, cobra a 75 días, paga a 40 días y mantiene existencias equivalentes a 30 días de compras. Para acceder a un contrato estable necesita una célula de mecanizado de 480.000 €, con vida útil de 5 años y unos flujos netos de caja estimados de 130.000 € anuales. El coste medio ponderado del capital se estima en el 8 %. El banco ofrece un préstamo a 5 años al 4,5 % anual con garantía hipotecaria; el proveedor de la máquina ofrece leasing a 9.600 €/mes durante 60 meses con mantenimiento incluido, que en la opción del préstamo costaría 18.000 € al año; y un socio industrial propone aportar 200.000 € a cambio del 20 % del capital. La empresa dispone de 90.000 € de tesorería y de una línea de crédito parcialmente dispuesta.
1. Calcula el plazo de recuperación y el VAN del proyecto, decide con criterio financiero y analiza la sensibilidad de la decisión a una caída de los flujos de caja.
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Plazo de recuperación. 480.000 / 130.000 = 3,69 años, inferior a la vida útil de 5 años. Es un criterio de liquidez, pero ignora el valor del dinero en el tiempo y los flujos posteriores a la recuperación.
VAN. Con k = 8 % y 5 años, el factor de actualización es (1 − 1,08⁻⁵) / 0,08 = 3,9927. VAN = 130.000 × 3,9927 − 480.000 = 519.052 − 480.000 = +39.052 €. Al ser positivo, el proyecto crea valor y se acepta. La TIR aproximada es del 11 % (factor 480.000 / 130.000 = 3,6923, entre el 11 % y el 12 %), superior al 8 %.
Sensibilidad. Si el flujo cae a 105.000 €/año: 105.000 × 3,9927 = 419.235; VAN = −60.765 €, y el proyecto se rechazaría. El margen de seguridad es de 39.052 / 3,9927 = 9.782 €/año, es decir, una caída del 7,5 % respecto a la previsión. Como el contrato es de automoción, con precios y volúmenes pactados, esa variación es posible por una subida de materiales o un recorte de pedidos.
Conclusión. El proyecto es viable, pero con un colchón estrecho: antes de firmar conviene renegociar el precio (cláusula de revisión de materiales) o reducir la inversión inicial. Además, el VAN positivo no dice nada sobre cómo pagarlo: un proyecto rentable puede quebrar a la empresa si la financiación es inadecuada.
2. Compara el préstamo, el leasing y la entrada de un socio industrial. Calcula el coste de cada opción y valora los efectos sobre el endeudamiento, las garantías y el control.
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Préstamo. Anualidad: 480.000 / 4,3900 = 109.340 €/año (factor de 5 años al 4,5 %). Total pagado 546.700 €, con 66.700 € de intereses. Añadiendo el mantenimiento (18.000 × 5 = 90.000 €), el desembolso total asciende a 636.700 €. A cambio, la empresa es propietaria del activo y puede aprovechar su valor residual; el coste financiero es deducible.
Leasing. 9.600 × 60 = 576.000 € con mantenimiento incluido. Es unos 60.700 € más barato en términos nominales que el préstamo y no exige garantía hipotecaria, por lo que preserva la línea de crédito para el circulante. Dos matices: hay que actualizar los flujos para comparar de verdad (el leasing se paga antes, luego su coste real sube), y si el contrato tiene opción de compra y cubre la práctica totalidad de la vida útil, el Plan General Contable obliga a capitalizarlo: no desaparece del balance y el argumento de «no genera deuda» es falso.
Socio industrial. Aporta 200.000 € por el 20 %: valora la empresa en 1.000.000 €. No genera intereses ni aval, pero diluye el control al 80 % y el socio esperará dividendos; si se combina con deuda por 280.000 €, el coste financiero baja pero se comparte el valor creado.
Recomendación. El leasing es preferible si la prioridad es preservar caja y línea de crédito, dado que el fondo de maniobra ya consume casi medio millón. El préstamo tiene sentido si la empresa quiere propiedad y puede hipotecar sin bloquear el circulante. El socio solo debería entrar si aporta además cartera comercial, no solo dinero.
3. Calcula las necesidades operativas de fondos a partir de los datos del caso y explica cómo condicionan la decisión de inversión y de financiación.
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Cálculo. Clientes: 2.400.000 × 75 / 365 = 493.151 €. Existencias: compras 2.400.000 × 0,55 = 1.320.000; 1.320.000 × 30 / 365 = 108.493 €. Proveedores: 1.320.000 × 40 / 365 = 144.658 €. NOF = 493.151 + 108.493 − 144.658 = 456.986 €.
Comprobación por el periodo medio de maduración. 30 + 75 − 40 = 65 días; 2.400.000 × 65 / 365 ≈ 427.397 €. La diferencia con la cifra anterior se debe a que los días de existencias y de proveedores se aplican sobre compras y no sobre ventas; ambas aproximaciones son válidas si se explicita el criterio.
Interpretación. Por cada euro vendido, 0,19 € quedan inmovilizados en el ciclo. Es una cifra enorme frente a los 480.000 € de la máquina y frente a los 90.000 € de tesorería: la empresa ya está financiando el circulante con la línea de crédito, probablemente dispuesta en buena parte.
Consecuencias para la decisión. (1) La necesidad real de financiación no es 480.000 € sino 480.000 € más el incremento de NOF que genere el nuevo contrato (más ventas, más clientes y existencias): si las ventas suben un 20 %, las NOF suben unos 91.000 €. (2) Por eso el leasing con mantenimiento incluido es atractivo: no consume la línea de circulante. (3) Medidas de gestión: acortar el plazo de cobro con confirming o descuento comercial, negociar 60 días con proveedores y ajustar el stock con entregas más frecuentes. Un proyecto con VAN positivo puede hundir la tesorería si se financia solo con recursos a corto plazo.