Valencian Community PAU Business and Business Model Design (Empresa y Diseño de Modelos de Negocio) common mistakes
Valencian Community PAU Business and Business Model Design (Empresa y Diseño de Modelos de Negocio) · Understand the traps and how to avoid them.
Ante un enunciado con un balance de situación y una cuenta de pérdidas y ganancias, el alumno calcula el fondo de maniobra sumando todo el activo corriente y restando solo las deudas a corto plazo con entidades de crédito, olvidando proveedores, acreedores y periodificaciones.
Memoriza la fórmula como 'activo corriente menos deuda bancaria' porque en clase abundan ejemplos con préstamos, y no interioriza que el pasivo corriente incluye toda obligación con vencimiento inferior a un año. La presión de tiempo le lleva a coger las cifras más visibles de la primera columna.
What to do instead
Antes de operar, reclasificar el pasivo en corriente y no corriente marcando cada partida con una letra; luego aplicar FM = AC − PC y verificar el signo con una frase de interpretación (equilibrio, tensión de liquidez o capital circulante negativo). Practicar con balances donde el peso esté en proveedores y no en bancos.
En el análisis de viabilidad, el alumno presenta un VAN negativo y concluye que el proyecto es inviable sin comprobar la tasa de descuento aplicada, el horizonte temporal o si los flujos son constantes o crecientes, y sin calcular la TIR ni el payback para triangular el resultado.
Aprende el VAN como una operación mecánica de descontar flujos y asocia 'negativo' con 'malo' de forma automática. No ha trabajado la sensibilidad del criterio a la tasa k, que en la PAU suele darse como dato y rara vez se cuestiona.
What to do instead
Estructurar la respuesta en tres pasos: (1) listar flujos y tasa explícitamente, (2) calcular VAN, TIR y payback descontado, (3) comentar la coherencia entre los tres criterios y qué supuesto cambiaría la decisión. Si VAN y TIR discrepan, explicar el conflicto por escala o por cronología de flujos.
Al resolver un problema de umbral de rentabilidad, el alumno mezcla costes fijos y variables: incluye el alquiler en la parte variable o trata la mano de obra directa como fija, y además calcula el punto muerto en unidades cuando el enunciado lo pide en euros (o al revés).
Los enunciados de la PAU describen costes con lenguaje natural ('paga 1.200 euros al mes', '3 euros por unidad') y el alumno no clasifica antes de operar. La prisa por llegar al resultado numérico le impide detenerse a etiquetar cada coste.
What to do instead
Crear una tabla de dos columnas (fijo/variable) antes de aplicar cualquier fórmula, justificando cada asignación en una línea. Escribir la unidad del resultado junto al número y comprobar con la fórmula alternativa: Q* = CF/(p − cv) y también Q* en euros = CF/(1 − cv/p).
En preguntas de diseño de modelo de negocio, el alumno rellena el lienzo (Business Model Canvas) como una lista de casillas sin relación entre sí: describe un segmento de clientes que no coincide con la propuesta de valor, y canales y fuentes de ingreso que no se sostienen con la estructura de costes declarada.
Estudia el canvas como un cuestionario de definiciones y no como un sistema de coherencia interna. En el examen reproduce bloques memorizados sin comprobar si la historia del negocio cierra.
What to do instead
Antes de escribir, redactar en dos frases qué problema resuelve el negocio y a quién; después rellenar los bloques comprobando tres encajes: propuesta-segmento, canal-relación, ingreso-coste. Cerrar con una frase de test: 'si elimino este bloque, ¿el modelo deja de funcionar?'.
En el análisis competitivo, el alumno identifica correctamente las cinco fuerzas de Porter pero las enumera sin graduar su intensidad ni conectarlas con una decisión estratégica concreta; escribe 'los proveedores tienen poder' sin justificar por qué en ese sector.
Confunde conocer el marco con aplicarlo. Los apuntes le dan la lista de fuerzas y el examen pide un diagnóstico del caso, pero el alumno no ha entrenado la transferencia de la teoría al supuesto concreto.
What to do instead
Para cada fuerza, escribir una evidencia del enunciado (concentración de proveedores, coste de cambio, amenaza de sustitutivos) y una valoración alta/media/baja. Terminar con una implicación estratégica derivada del diagnóstico, por ejemplo precio, diferenciación o integración.
En preguntas de organización y dirección de personas, el alumno describe el organigrama funcional, divisional o matricial con definiciones de manual pero no responde a la pregunta de qué estructura conviene a la empresa del caso ni menciona sus ventajas e inconvenientes en términos de coordinación y costes de agencia.
El temario de organización se percibe como teoría memorizable y el alumno lo estudia de forma descriptiva. Le falta el hábito de convertir cada concepto en un criterio de elección aplicado al supuesto.
What to do instead
Practicar respuestas en formato 'estructura recomendada + dos razones ligadas al tamaño/actividad del caso + un riesgo de implantación'. Incluir siempre una referencia a mecanismos de coordinación (jerarquía, normalización, adaptación mutua) y a la motivación o incentivos.
En marketing, el alumno enumera las cuatro variables del mix sin segmentar previamente ni fijar un posicionamiento, de modo que propone un precio premium, una distribución masiva y una promoción de descuentos en la misma respuesta, con mensajes contradictorios.
Aprende el mix como una lista de acciones independientes y no como un conjunto subordinado a la estrategia de segmentación y posicionamiento. La falta de un paso previo de segmentación le hace rellenar con ocurrencias.
What to do instead
Imponer un orden fijo en la respuesta: segmentación (criterio y segmento elegido) → posicionamiento en una frase → coherencia de producto, precio, distribución y comunicación con ese posicionamiento. Verificar al final que ninguna variable contradice el posicionamiento declarado.
En preguntas de digitalización e innovación, el alumno menciona 'transformación digital' o 'modelo de suscripción' como etiquetas sin explicar qué proceso cambia, qué dato se explota o cómo afecta a los ingresos y costes de la empresa del enunciado.
El vocabulario tecnológico suena actual y el alumno lo usa como comodín para llenar párrafos. No ha trabajado ejemplos concretos de digitalización de procesos, plataformas o modelos freemium aplicados a pymes.
What to do instead
Obligarse a la fórmula 'tecnología concreta + proceso afectado + efecto medible en coste, ingreso o experiencia'. Preparar tres o cuatro casos reales de digitalización de pymes y reutilizarlos como plantilla de razonamiento, adaptándolos al supuesto.
En el análisis del entorno, el alumno mezcla el entorno general y el específico: incluye competidores o clientes en un análisis PESTEL, o mete tipos de interés en las cinco fuerzas, y no distingue entre oportunidad y amenaza según el sector del caso.
Los dos marcos se estudian en el mismo tema y el alumno los retiene como una bolsa de factores sin frontera. Además clasifica un factor como oportunidad de forma genérica, sin preguntarse si lo es para esa empresa concreta.
What to do instead
Dibujar dos recuadros separados antes de escribir: factores macro (políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos, legales) y factores del sector (clientes, proveedores, competidores, productos sustitutivos, nuevos entrantes). Justificar cada factor con el efecto sobre la empresa del enunciado, no en abstracto.
En la parte de responsabilidad social y ética empresarial, el alumno responde con una declaración genérica ('la empresa debe ser sostenible y respetar el medioambiente') sin identificar grupos de interés afectados, conflictos de intereses ni acciones concretas con coste y beneficio.
Se trata como una pregunta de opinión donde cualquier respuesta vale. El alumno no ha practicado la identificación de stakeholders ni la jerarquía de decisiones cuando los intereses chocan.
What to do instead
Estructurar en tres pasos: listar los grupos de interés relevantes en el caso, señalar el conflicto concreto entre al menos dos de ellos, y proponer una medida con su coste y su beneficio esperado. Cerrar valorando si la medida es legal, ética y rentable a la vez, y qué se sacrifica.