Information Technology Service Manager Examination flashcards
Information Technology Service Manager Examination · Build recall with a focused review session.
32 cards. Read the term and the definition here. The deck at the top of this page is optional.
- SLA
- サービス提供者と顧客の間で結ぶサービスレベル合意。サービス内容、品質目標、測定方法、未達時の措置を定め、顧客視点の達成責任を明確にする。
- OLA
- 同一組織内の部署間で結ぶ運用レベル合意。SLA達成を支える内部の責任分担と目標を定め、部門間の連携不足による品質低下を防ぐ。
- UC（アンダーピニングコントラクト）
- 外部サプライヤとの間で結ぶ契約。SLAで約束した水準を支えるために、サプライヤが提供するサービスの品質・範囲・責任を定める。
- サービスバリューチェーン
- ITIL 4の中核で、計画・改善・エンゲージ・設計と移行・取得/構築・提供とサポートの6活動を組み合わせ、需要を価値に変換する流れを示すモデル。
- 4次元モデル
- 組織と人材、情報と技術、パートナーとサプライヤ、価値の流れとプロセスという4つの視点でサービスを捉えるITIL 4の枠組み。偏りのない設計を促す。
- 可用性
- サービスが利用可能である割合。MTBF÷(MTBF+MTTR)で算出し、故障間隔を長くするか復旧時間を短くすることで向上する。
- MTTR
- 平均復旧時間。故障の発生からサービス復旧までの平均時間であり、短縮すれば可用性が上がり、顧客の業務影響も小さくなる。
- RTO
- 目標復旧時間。災害や障害の発生から、業務を再開できるまでの許容時間を示し、復旧体制や設備の設計条件となる。
- RPO
- 目標復旧時点。許容できるデータ損失の範囲を時間で示す。バックアップ間隔や複製方式によって達成可能な水準が決まる。
- サービスカタログ
- 提供するサービスを一覧化したもの。ビジネス向けとテクニカル向けがあり、内容、提供条件、依頼手順、価格を記載する。
- 需要管理
- 顧客の需要の変動パターンを分析し、キャパシティやサービス提供体制と整合させる活動。過剰投資と容量不足の双方を防ぐ。
- インシデント管理
- サービス中断や品質低下の事象に対し、可能な限り速く復旧させることを目的とする活動。根本原因の除去は問題管理が担う。
- 問題管理
- インシデントの背後にある根本原因を特定し、恒久対策を講じて再発を防ぐ活動。既知の誤りの管理も含み、件数削減に寄与する。
- 標準変更
- 事前に承認され、定型手順で実施できる変更。リスクが低く手順が確立している作業を対象とし、都度のCAB審議を省略できる。
- 緊急変更
- 障害復旧などの緊急時に実施する変更。事前審議を省略できるが、事後に評価と記録を行い、恒久対策として位置づける必要がある。
- CAB
- 変更諮問委員会。変更のリスク、影響範囲、日程を評価し、実施可否を判断する。緊急時にはECABとして臨時開催される。
- 優先度の決定
- インシデントの優先度は影響度と緊急度の組合せで決める。優先度に応じて対応順序と目標復旧時間を設定し、資源配分を決める。
- KGI
- 重要目標達成指標。経営や業務の最終的な成果を表す指標であり、KPIはこの達成度を測るための中間指標として設計される。
- CSF
- 重要成功要因。目標達成に不可欠な要因を指し、KGIを実現するために重点的に管理すべき領域を明確にする。
- BIA
- ビジネス影響度分析。業務停止が経営に与える影響を時間軸で評価し、重要業務と目標復旧水準、優先順位を定める分析手法。
- ISMSのリスク対応
- リスクへの対応は受容、回避、低減、共有（移転）の4種類。組織のリスク基準に照らして選択し、残存リスクを記録する。
- 職務分離
- 申請、承認、実行、確認の権限を同一人物に集中させない統制。不正や誤りの防止と発見を両立させ、内部統制の基本となる。
- 変更成功率
- 実施した変更のうち、問題なく完了した割合。変更管理の有効性を示す先行指標であり、失敗の原因分析と改善につなげる。
- 継続的改善の7ステップ
- 改善のビジョン策定から現状把握、目標設定、実施、評価までを段階的に進めるモデル。改善を一時的な活動でなく習慣化する。
- 記述式の基本構成
- 結論を先に示し、根拠となる定義や計算、判断理由を続け、必要なら補足を加える。設問の問いと字数制限に厳密に合わせる。
- SLA未達の原因切り分け
- 実績と目標の差を数値で示し、原因が自組織の運用かOLAの不備か外部サプライヤのUC違反かを切り分け、対応策と結びつける。
- 原因と対策の階層化
- 直接原因、根本原因、再発防止策を分けて記述する。対策が根本原因に論理的に対応しているかを示すことで説得力が増す。
- KPIの定義要素
- 指標名、計算式、目標値、測定頻度、責任者、KGIとの関係をセットで定める。測定可能で誤解のない定義が運用の前提となる。
- 論述の骨格
- 現状分析、課題特定、解決策、実行計画、効果測定の順で構成する。各段落の冒頭に主張を置き、全体を通して論理を一貫させる。
- 複数案の比較
- 解決策を複数提示し、コスト、リスク、実現可能性、効果の観点で比較してから採用案を決める。判断理由の明示が評価につながる。
- 実行計画の要素
- 体制、スケジュール、必要資源、合意形成、パイロット適用と段階展開を含める。実現可能性を示すことで提案の説得力が高まる。
- 論述の評価観点
- 設問への適合、論理の一貫性、具体性、用語の正確さ、字数遵守が主な観点。結論と本文の矛盾は大きな減点要因となる。